Un dirigeant de PME a besoin d'une dizaine d'indicateurs répartis en cinq familles : la trésorerie, l'activité commerciale, la rentabilité, la qualité des opérations et l'équipe. Chacun doit être comparé à un objectif ou à une période précédente, et conduire à une décision quand il dévie. Tout indicateur qui ne déclenche jamais d'action n'a pas sa place sur le tableau de bord principal.
À quoi sert vraiment un tableau de bord ?
À une chose : savoir où regarder. Le dirigeant ne peut pas suivre chaque commande ni chaque dépense. Le tableau de bord lui signale ce qui sort de la normale, pour qu'il consacre son attention aux bons sujets. Il ne remplace ni la comptabilité, ni les rapports détaillés, ni les visites sur le terrain. Il oriente.
Cela impose une discipline : choisir peu. Un écran qui affiche quarante chiffres ressemble à un tableau de bord et fonctionne comme un rapport. On le parcourt, on ne voit rien, on le referme.
Quelles sont les cinq familles d'indicateurs ?
| Famille | Question du dirigeant | Exemples d'indicateurs |
|---|---|---|
| Trésorerie | Puis-je payer ce que je dois ? | Solde disponible, encaissements attendus, créances en retard, dettes à échéance |
| Activité commerciale | Est-ce que je vends assez ? | Chiffre d'affaires, commandes en cours, devis en attente, nouveaux clients |
| Rentabilité | Est-ce que je gagne de l'argent en vendant ? | Marge brute par gamme, coût de revient, charges fixes |
| Opérations | Est-ce que je livre bien ? | Délai de livraison, ruptures de stock, taux de retours, réclamations |
| Équipe | Mes équipes tiennent-elles ? | Absences, départs, heures supplémentaires, accidents |
Deux indicateurs par famille donnent un tableau de dix lignes. C'est un bon ordre de grandeur.
La trésorerie d'abord
Une entreprise rentable peut cesser son activité faute de liquidités. Beaucoup de PME, en Afrique de l'Ouest comme en France, vendent à crédit à des clients qui paient tard et achètent comptant à des fournisseurs qui n'attendent pas. Le premier bloc du tableau de bord doit donc montrer l'argent disponible aujourd'hui, ce qui doit rentrer dans les prochaines semaines, ce qui doit sortir, et le montant des factures clients échues.
Ce dernier chiffre mérite une attention particulière. Suivez-le par ancienneté : moins de trente jours, de trente à soixante, au-delà. Une créance qui vieillit est une créance qui se complique.
Indicateurs de résultat ou indicateurs avancés ?
Le chiffre d'affaires du mois est un indicateur de résultat : il constate ce qui a déjà eu lieu. Vous ne pouvez plus rien y changer. Les indicateurs avancés, eux, annoncent le résultat futur. Nombre de devis envoyés, visites réalisées par les commerciaux, commandes en portefeuille, niveau de stock des produits qui se vendent le mieux : s'ils baissent aujourd'hui, le chiffre d'affaires baissera demain.
Un tableau de bord équilibré contient les deux. Les premiers disent où vous en êtes. Les seconds vous laissent le temps de réagir.
Comment choisir ses propres indicateurs ?
Les listes toutes faites ne remplacent pas la réflexion. Partez de vos décisions, pas des données disponibles.
- Listez les cinq à dix décisions que vous prenez régulièrement : recruter, réapprovisionner, relancer un client, accorder une remise, ouvrir un point de vente.
- Pour chacune, demandez-vous quelle information vous manque au moment de la prendre.
- Formulez l'indicateur avec précision : que compte-t-on, sur quelle période, selon quelle règle ?
- Fixez un seuil : à partir de quelle valeur faut-il agir, et qui agit ?
- Vérifiez que la donnée existe et qu'elle peut être obtenue sans travail manuel chaque semaine.
Le troisième point est moins anodin qu'il n'y paraît. « Chiffre d'affaires » peut signifier commandé, livré, facturé ou encaissé, hors taxes ou toutes taxes. Si deux personnes ne calculent pas de la même façon, la réunion se passera à comparer des chiffres au lieu de décider.
L'exemple d'une PME de négoce
Cas typique : le dirigeant d'une PME de Dakar, dans le négoce de matériaux, recevait chaque mois un classeur de trente pages qu'il ne lisait plus. En reprenant ses décisions une à une, il a retenu neuf indicateurs. Le plus utile s'est révélé inattendu : la marge par famille de produits. Les ventes de ciment, qui représentaient l'essentiel du chiffre d'affaires et mobilisaient les camions, rapportaient très peu une fois le transport déduit, quand la quincaillerie, jugée secondaire, dégageait l'essentiel du résultat. La politique commerciale a été revue en conséquence. Le chiffre d'affaires seul n'aurait jamais montré cela.
Les erreurs classiques
- Suivre ce qui est facile à mesurer plutôt que ce qui compte.
- Afficher des chiffres sans repère. Un nombre isolé n'est ni bon ni mauvais. Comparez-le à l'objectif, au mois précédent ou à la même période de l'année passée.
- Multiplier les moyennes. Un délai moyen de livraison correct peut cacher un quart de commandes très en retard. Regardez aussi la part des cas hors norme.
- Changer d'indicateurs tous les trois mois. La valeur d'un indicateur vient de son évolution dans le temps.
- Produire le tableau à la main. S'il faut deux jours de tableur pour le sortir, il arrivera en retard et finira par être abandonné. Voyez à ce sujet notre article sur le reporting automatique.
À quelle fréquence regarder son tableau de bord ?
Tous les indicateurs ne se lisent pas au même rythme. La trésorerie et les ventes se regardent chaque jour ou chaque semaine. Les marges et les indicateurs d'équipe se lisent plutôt chaque mois. L'idéal est un rituel fixe : dix minutes le lundi matin pour le dirigeant, un point mensuel avec les responsables. Sans rituel, le plus bel écran reste un fond d'écran.
D'où viennent les données ?
C'est le point qui décide de tout. Si les ventes sont dans un fichier, le stock dans un autre et la comptabilité chez un prestataire, chaque indicateur demande une consolidation manuelle. Un tableau de bord fiable suppose que les opérations soient enregistrées dans un système commun, au moment où elles se produisent. C'est tout l'intérêt d'un logiciel de gestion intégré, dont nous expliquons le principe dans ERP, une définition simple. Le tableau de bord n'est alors plus un document à produire : c'est une vue sur des données qui existent déjà.
Construire le vôtre
Commencez sur papier. Notez vos décisions, déduisez-en dix indicateurs, définissez-les précisément. Vous saurez alors quelles données il vous manque et quels processus doivent être mieux outillés pour les produire. Si vous souhaitez un tableau de bord alimenté directement par vos opérations, sans ressaisie, découvrez nos solutions ou échangez avec nos équipes sur vos besoins de pilotage.